Cuando lo malo y barato es lo mejor

En un siglo XXI enclenque y sin ánimo, el precio se convierte en la gran baza para muchas empresas.

Hace que el estilo de gestión más ortodoxo se convierta en polvo, se le acumulan las reclamaciones, la experiencia del usuario puede ser una pesadilla, no parece importante lo que opinen de ella, las facilidades provocan dificultades, la flexibilidad no existe, su estrategia de márketing hiere sensibilidades, su presidente es radical e histriónico y muchas de sus propuestas resultan ofensivas.

Pero es una empresa líder.

Ryanair representa el más curioso ejemplar de una raza de compañías que triunfan cuando desatienden el protocolo corporativo más primario y atiende una única variable: El precio.

La empresa que pilota Michael O`Leary descubrió hace tiempo que, con sufrimiento o sin él, los viajeros volverían a protegerse bajo su logo en cuanto se dieran de nuevo cuenta de que pueden volar muy lejos por menos de tres cifras.

Es más que un operador aéreo. Ryanair es una compañía que conoce mejor que un catedrático de sicología los entramados de la mente humana de un siglo XXI enclenque y sin cache. Cualquiera que haya volado con Ryanair podría pensar: nunca volaré con Ryanair. Cualquiera ha sufrido un proceso de compra infernal en el que casi olvida excluir del precio un seguro de viaje camuflado, ha tardado horas en hacer la maleta perfecta que quepa en un hueco imperfecto, ha temblado bajo la amenaza de que el equipaje marque sobrepeso, ha sudado ante la posible perdida de la tarjeta de embarque, ha vivido un martirio en una silla minúscula, ha sido acosado por las ofertas comerciales de una tripulación con mucha vitalidad y ha rezado para que el vuelo llegara en hora y sin problemas, intuyendo que cualquier reclamación iba a ser más impracticable que una refinanciación de deuda.

Así que cualquiera piensa que es mejor pagar cualquier precio antes que sentirse ganado.

Pero llega el siguiente viaje. Cualquiera inicia el proceso de comparativa de tarifas excluyendo a Ryanair para acabar pensando que, en realidad, sus aviones no están tan mal, que solo se trata de un par de horas de estrés frente a un ahorro crucial, que todas las aerolíneas son parecidas…

Y, así, vuelve a la torre de control de O`Leary, a quien no importa amenazar con cobrar por ir al baño, con subir el precio de los billetes de los gordos, con que los pasajeros viajen de pie o con pintar narices de Pinocho en la competencia. No le importa nada.

No parece importarle nada tampoco la sentencia de un juzgado de Barcelona que ha decidido que Ryanair no tiene derecho a cobrar a los viajeros 40 euros cuando olviden imprimir la tarjeta de embarque.

No le importa porque su estrategia le ha llevado a ser líder en el mercado español, con casi 23 millones de pasajeros en 2010, frente a los algo más de veinte millones que transportó Iberia.

Tal vez, cuando el siglo XXI gane peso y estatus, Ryanair si le importe no haberle importado que el cliente es el rey. Pero, de momento, la corona se la queda para subastara en el próximo vuelo.

Clara Isabel Ruiz de Gauna Gutierrez

Jefa de Empresas de EXPANSIÓN

MANUEL VICENT: Ver la luz

El solsticio de invierno marca el final de la larga noche en el hemisferio norte, un suceso astronómico que se ha incorporado a la cultura universal y también a la intimidad de cada persona. Seguramente el hombre del paleolítico ya se dio cuenta de que en mitad del frío boreal, de pronto el sol comenzaba a crecer y la luz del día se dilataba con una cadencia precisa. Hubo un mago con cuernos de bisonte en la frente que propuso a la tribu bailar al son de los tambores para celebrarlo. Esta fiesta en homenaje al sol que nace ha seguido a lo largo de la historia, pero desde el paleolítico la humanidad se divide en dos: unos que descubren esa nueva luz en todas partes, la incorporan a su espíritu y la proyectan sobre los demás; otros que lo ven siempre todo negro y trasmiten su propia oscuridad alrededor e incluso en pleno agosto, con todas las chicharras hirviendo, no son capaces de quitarse el invierno de encima. Esta dicotomía del alma puede aplicarse a cualquier tipo de personas, políticos, economistas, obispos, intelectuales y sociólogos, que conforman la opinión pública y también a camareros, taxistas, carteros y cajeras de supermercado, el espeso caldo humano que uno se ve obligado a navegar. Hay sujetos con barba por dentro que con solo abrir la boca ya te han amargado el día. Cualquiera puede oírlos en el Parlamento, en las tertulias de la televisión, en la barra del bar, en los despachos y oficinas. Solo hallan inspiración en las catástrofes reales o imaginarias que se avecinan y como los antiguos profetas se refocilan con sumo placer si el mal que anuncian se cumple. En cambio otros incorporan la naturaleza a la vida con el ciclo de los astros y no pueden evitar un grado de felicidad al saber que el sol irá mordiendo la oscuridad, despertará inevitablemente la savia en los troncos de los árboles y ese acontecimiento de la luz rotará tanto en las esferas celestes como sobre su propio futuro. En este tiempo de disciplinantes aciagos, para salvarse hay que elegir entre aquellos que al ver unas flores siempre piensan en un féretro y los que son capaces de matar con tal de que nadie le estropee el desayuno. Para vivir hay que demostrar primero que uno no está muerto por dentro. Esa es la única moral.

¿Qué mundo les vamos a dejar a nuestros hijos?

Leopoldo Abadía (Zaragoza, 1933) es un profesor y escritor español conocido por su análisis de la crisis económica actual.

Dice en su artículo:

Me escribe un amigo diciendo que está muy preocupado por el futuro de sus nietos.
Que no sabe qué hacer: si dejarles herencia para que estudien o gastarse el dinero con su mujer y que "Dios les coja confesados".
Lo de que Dios les coja confesados es un buen deseo, pero me parece que no tiene que ver con su preocupación.
En muchas de mis conferencias, se levantaba una señora (esto es pregunta de señoras) y decía esa frase que me a mí me hace tanta gracia: "qué mundo les vamos a dejar a nuestros hijos?"
Ahora, como me ven mayor y ven que mis hijos ya están crecidos y que se manejan bien por el mundo, me suelen decir "qué mundo les vamos a dejar a nuestros nietos?"
Yo suelo tener una contestación, de la que cada vez estoy más convencido:
"y a mí, qué me importa?!"
Quizá suena un poco mal, pero es que, realmente, me importa muy poco.
Yo era hijo único. Ahora, cuando me reuno con los otros 64 miembros de mi familia directa, pienso lo que dirían mis padres, si me vieran, porque de 1 a 65 hay mucha gente. Por lo menos, 64.
Mis padres fueron un modelo para mí. Se preocuparon mucho por mis cosas, me animaron a estudiar fuera de casa (cosa fundamental, de la que hablaré otro día, que te ayuda a quitarte la boina y a descubrir que hay otros mundos fuera de tu pueblo, de tu calle y de tu piso), se volcaron para que fuera feliz. Y me exigieron mucho.
Pero qué mundo me dejaron? Pues mirad, me dejaron:
1. La guerra civil española
2. La segunda guerra mundial
3. Las dos bombas atómicas
4. Corea
5. Vietnam
6. Los Balcanes
7. Afganistán
8. Irak
9. Internet
10. La globalización
Y no sigo, porque ésta es la lista que me ha salido de un tirón, sin pensar. Si pienso un poco, escribo un libro.
Vosotros creéis que mis padres pensaban en el mundo que me iban a dejar? Si no se lo podían imaginar!
Lo que sí hicieron fue algo que nunca les agradeceré bastante: intentar darme una muy buena formación.Si no la adquirí, fue culpa mía.
Eso es lo que yo quiero dejar a mis hijos, porque si me pongo a pensar en lo que va a pasar en el futuro, me entrará la depre y además, no servirá para nada, porque no les ayudaré en lo más mínimo.
A mí me gustaría que mis hijos y los hijos de ese señor que me ha escrito y los tuyos y los de los demás, fuesen gente responsable, sana, de mirada limpia, honrados, no murmuradores, sinceros, leales. Lo que por ahí se llama "buena gente".
Porque si son buena gente harán un mundo bueno.
Por tanto, menos preocuparse por los hijos y más darles una buena formación:
que sepan distinguir el bien del mal,
que no digan que todo vale,
que piensen en los demás,
que sean generosos. . . .
En estos puntos suspensivos podéis poner todas las cosas buenas que se os ocurran.
Al acabar una conferencia la semana pasada, se me acercó una señora joven con dos hijos pequeños. Como también aquel día me habían preguntado lo del mundo que les vamos a dejar a nuestros hijos, ella me dijo que le preocupaba mucho qué hijos íbamos a dejar a este mundo.
A la señora joven le sobraba sabiduría, y me hizo pensar.Y volví a darme cuenta de la importancia de los padres. Porque es fácil eso de pensar en el mundo, en el futuro, en lo mal que está todo, pero mientras los padres no se den cuenta de que los hijos son cosa suya y de que si salen bien, la responsabilidad es un 97% suya y si salen mal, también, no arreglaremos las cosas.
Y el Gobierno y las Autonomías se agotarán haciendo Planes de Educación, quitando la asignatura de Filosofía y volviéndola a poner, añadiendo la asignatura de Historia de mi pueblo (por aquello de pensar en grande) o quitándola, diciendo que hay que saber inglés y todas estas cosas.
Pero lo fundamental es lo otro: los padres. Ya sé que todos tienen mucho trabajo,
que las cosas ya no son como antes,
que el padre y la madre llegan cansados a casa,
que mientras llegan, los hijos ven la tele basura, que lo de la libertad es lo que se lleva,
que la autoridad de los padres es cosa del siglo pasado.
Lo sé todo. TODO. Pero no vaya a ser que como lo sabemos todo, no hagamos NADA.

P. D .
1. No he hablado de los nietos, porque para eso tienen a sus padres.
2. Yo, con mis nietos, a merendar y a decir tonterías y a reírnos, y a contarles las notas que sacaba su padre cuando era pequeño.
3. Y así, además de divertirme, quizá también ayudo a formarles.

Gender Balance: por qué llega a la cima de su profesión un porcentaje menor de mujeres que de hombres

La directora de operaciones de Facebook, Sheryl Sandberg, analiza por qué llega a la cima de su profesión un porcentaje menor de mujeres que de hombres y brinda 3 grandes consejos para las mujeres que apunten a la alta dirección.

Aqui va su visión:

A las mujeres de la sala les digo, empecemos admitiendo que tenemos suerte. No vivimos en el mundo en que vivían nuestras madres y abuelas donde las opciones de carrera eran muy limitadas. Y si hoy estamos en esta sala, es porque la mayoría hemos crecido en un mundo con derechos civiles básicos. Y, sorprendentemente, todavía vivimos en un mundo en el que algunas mujeres no los tienen. Pero, aparte de eso, aún tenemos un problema, un problema real. Y el problema es que las mujeres no están alcanzando la cima de sus profesiones en ningún lugar del mundo. Los números son bastante elocuentes: de 190 jefas y jefes de estado 9 son mujeres. Y del personal parlamentario del mundo el 13% son mujeres. En el sector empresarial las mujeres que están en la cima en la alta dirección, en la junta directiva, encabezan con un 15%, 16%. Los números no se han movido desde 2002 y van en la dirección incorrecta. E incluso en instituciones sin fines de lucro, un mundo que a veces suponemos gobernado por mujeres, las mujeres de la cima son el 20%.

También tenemos otro problema y es que las mujeres enfrentan opciones más difíciles entre el éxito profesional y la realización personal. Un estudio reciente de EE.UU. mostró, al analizar los puestos de la gerencia, que 2/3 de los hombres casados tenían hijos mientras que sólo 1/3 de las mujeres casadas tenían hijos. Hace un par de años yo estaba en Nueva York cerrando un acuerdo y estaba en una de esas oficinas privadas elegantes de Nueva York que pueden imaginar. Estoy en la reunión, una reunión de unas 3 horas, pasaron 2 horas y ya necesitábamos una pausa para ir al baño; todo el mundo se para y el anfitrión de la reunión empieza a mirar muy avergonzado. Me di cuenta que no sabía dónde estaba el baño de mujeres en la oficina. Así que empecé a buscar por los escritorios, pensando que los habrían puesto allí, pero no vi nada. Y pregunté: "¿Acaban de mudarse a la oficina?" Y él me dijo: "No, hace cerca de un año que estamos aquí". Y le dije: "¿Me estás diciendo que soy la única mujer en cerrar un trato en esta oficina en un año?" Me mira y me dice: "Sí. O quizá eres la única que quiso ir al baño".

La pregunta es: ¿cómo vamos a resolver esto? ¿Cómo cambiamos estos números de arriba? ¿Cómo hacemos que sea diferente? Quiero empezar diciendo que hablo de esto, de mantener a las mujeres en la fuerza laboral, porque pienso realmente que esa es la respuesta. En la parte de altos ingresos de la fuerza laboral entre la gente que termina en la cima los CEO de la Fortune 500 o equivalentes de otras áreas el problema, estoy convencida, es que las mujeres están abandonando. La gente habla mucho de esto y de cosas como flexibilidad horaria y asesoría, programas en los que las empresas deberían entrenar a las mujeres. Hoy no quiero hablar de nada de eso aunque todo eso sea realmente importante. Hoy quiero centrarme en lo que podemos hacer como individuos. ¿Qué mensajes tenemos que darnos a nosotras mismas? ¿Qué mensaje tenemos que darle a las mujeres que trabajan con y para nosotros? ¿Qué mensaje le damos a nuestras hijas?

Quiero ser clara desde el principio: no voy a emitir juicio de valor en esta charla. No tengo la respuesta correcta; ni siquiera la tengo para mí misma. Dejé San Francisco, donde vivo, el lunes y me iba a tomar el avión para venir a esta conferencia. Y mi hija de 3 años cuando la fui a dejar en el preescolar hizo la escena de abrazarse mi pierna y llorar diciendo: "Mami, no tomes el avión". Es difícil. A veces me siento culpable. No conozco ninguna mujer, ama de casa o que trabaje afuera, que no se sienta así de vez en cuando. No estoy diciendo que trabajar afuera sea lo correcto para todo el mundo.

Mi charla de hoy se trata de los mensajes a dar si quieren permanecer en el mercado laboral. Y creo que hay tres. Uno, siéntense a la mesa. Dos, hagan de su pareja un verdadero compañero. Y tres -miren esto- no se den por vencidas antes de abandonar el trabajo. Número uno: siéntese a la mesa. Hace apenas un par de semanas en Facebook recibimos a un funcionario gubernamental de muy alto nivel que venía a reunirse con altos ejecutivos de Silicon Valley. Y todos se sentaron a la mesa. Y había 2 mujeres que viajaban con ellos que tenían posiciones importantes en sus ministerios. Y yo les dije: "Siéntense a la mesa. Vamos, siéntense a la mesa". Y se sentaron a un lado de la sala. Cuando estaba en el último año de la universidad hice un curso de Historia Intelectual Europea. ¿No les encantan esas cosas de la universidad? Me gustaría poder hacerlo ahora. Hice ese curso con mi compañera de cuarto, Carrie, que en ese entonces era una estudiante brillante de literatura y luego llegó a ser una erudita de la literatura y mi hermano tipo inteligente, jugador de water polo, estudiante de segundo año.

Hacíamos el curso los 3 juntos. Carrie se leyó todos los libros -las versiones originales en griego y latín; iba a todas las clases. Yo leí todos los libros en inglés y asistí a casi todas las clases. Mi hermano estaba medio ocupado; leyó 1 de los 12 libros y fue a un par de clases, vino a nuestra habitación un par de días antes del examen para que le expliquemos. Fuimos los 3 a dar el examen. Estuvimos allí durante 3 horas... con nuestras libretas azules... sí, así de vieja soy. Y salimos del aula, nos miramos y preguntamos: "¿Cómo te fue?" Y Carrie dice: "Caramba, siento que no pude ir directamente al grano de la dialéctica hegeliana". Y yo dije: "Dios, me hubiese gustado poder conectar la teoría de la propiedad de John Locke con los filósofos sucesivos". Y mi hermano dijo: "Tengo la calificación más alta de la clase". "¿Tienes la calificación más alta de la clase? ¡Pero si no sabes nada!"

El problema de estas historias es que concuerdan con lo que muestran los datos: las mujeres subestiman sistemáticamente su capacidad. Si uno examina a hombres y mujeres y se les pregunta algo totalmente objetivo como el promedio de calificaciones los hombres se equivocan sobrestimando y las mujeres se equivocan subestimando. Las mujeres no negocian por sí mismas en el trabajo. Un estudio de los últimos 2 años de personas que ingresan al mercado laboral desde la universidad mostró que el 57% de los muchachos que ingresaban -supongo que eran hombres- negociaban su primer salario y sólo el 7% de las mujeres. Y aún más importante: los hombres se atribuyeron el éxito a sí mismos y las mujeres lo atribuyeron a factores externos. Si uno le pregunta a un hombre por qué hizo un buen trabajo dirá: "Porque soy genial. Es obvio. ¿Acaso lo dudas?" Si uno le pregunta lo mismo a una mujer dirá que alguien le ayudó, que tuvo suerte, que trabajó realmente mucho. ¿Por qué importa este tema? Caramba, importa y mucho porque nadie consigue una oficina importante sentándose a un lado y no en la mesa de negociación. Y nadie consigue un ascenso si no piensa que se merece el éxito o si al menos no reconoce su propio éxito.

Me gustaría que la respuesta fuera fácil. Ojalá pudiera ir a decirles a las jóvenes mujeres para las que trabajo, a todas esas mujeres fabulosas: "Crean en Uds mismas y negocien por Uds mismas. Sean dueñas de su propio éxito". Ojalá pudiera decirle eso a mi hija. Pero no es tan simple. Porque los datos muestran sobre todo una cosa y es que el éxito y la simpatía tienen correlación positiva para los hombres y correlación negativa para las mujeres. Y todas están asintiendo porque sabemos que es verdad.

Hay un estudio muy bueno que muestra esto muy bien. Es un estudio famoso de la Escuela de Negocios de Harvard sobre una mujer llamada Heidi Roizen. Es una emprendedora de una empresa de Silicon Valley y usa sus contactos para convertirse en una inversora de capital de riesgo exitosa. En 2002, no hace tanto, un profesor que estaba entonces en la U. de Columbia toma el caso de Heidi Roizen y lo modifica. Distribuye ambos casos a dos grupos de estudiantes. Cambia solo una palabra: Heidi por Howard. Pero esa palabra marca una gran diferencia. Luego encuesta a los estudiantes. Lo bueno es que tanto los estudiantes hombres como las mujeres pensaban que Heidi y Howard eran ambos competentes y eso es bueno. Pero lo malo fue que a todo el mundo le gustaba Howard. Él es un gran tipo, uno quiere trabajar con él, uno quiere pasar el día pescando con él. ¿Y Heidi? No lo sé. Es egocéntrica y tiene un sesgo político. Uno no puede estar seguro de trabajar para ella. Esta es la complicación. Debemos decirles a nuestra hija y a las colegas que tenemos que creernos que tenemos la calificación máxima para alcanzar la promoción, para sentarnos a la mesa. Y tenemos que hacerlo en un mundo en el que, para lograrlo, deberán enfrentar sacrificios, sacrificios que sus hermanos varones no conocerán.

La parte más triste de todo esto es que es algo muy difícil de recordar. Les voy a contar una historia, realmente embarazosa para mí, pero que creo es importante. Di esta charla en Facebook no hace mucho ante unos 100 empleados. Y un par de horas después había una muchacha que trabaja allí sentada fuera de mi pequeño escritorio y quería hablar conmigo. Le dije que bueno, se sentó, y hablamos. Me dijo: "Hoy aprendí algo. Aprendí que tengo que mantener mi mano en alto". Le dije: "¿Qué quieres decir?" Me dijo: "Bueno, Ud. estaba dando la charla y dijo que iba a recibir 2 preguntas más. Yo, al igual que muchas otras personas, tenía mi mano levantada y Ud recibió 2 preguntas más. Yo bajé la mano y observé que todas las mujeres bajaron la mano y luego Ud aceptó más preguntas sólo de los hombres". Y yo pensé para mí: guau, si me pasa a mí que me preocupo por estas cosas, obviamente, al dar esta charla, durante esta charla ni siquiera me doy cuenta que las manos de los hombres están levantadas todavía y que las de las mujeres no están levantadas ¿cuán buenas somos como gerentes de nuestras empresas y organizaciones para ver que los hombres tienen más oportunidades que las mujeres? Tenemos que lograr que las mujeres se sienten a la mesa.

Mensaje número dos: hagan de su pareja un verdadero compañero. Estoy convencida de que hemos progresado más en el trabajo que en nuestros hogares. Los datos lo muestran con elocuencia. Si una mujer y un hombre trabajan a tiempo completo y tienen un hijo la mujer hace el doble de trabajo en la casa que el hombre y la mujer dedica 3 veces más tiempo a cuidar al hijo que el hombre. De modo que ella tiene 3 empleos, ó 2, y él tiene 1. ¿Quién creen que abandona si alguien tiene que estar más en casa? Las causas de esto son muy complicadas y no tengo tiempo de entrar en detalles. Y no creo que el fútbol del domingo o la pereza en general sean la causa.

Pienso que la causa es más complicada. Creo que, como sociedad, ejercemos más presión a nuestros hijos para que tengan éxito que a nuestras hijas. Conozco hombres que se quedan en casa y trabajan en la casa para ayudar a sus esposas con sus carreras y es difícil. Cuando voy a las reuniones de madres y veo al padre allí observo que las otras madres no interactúan con él. Y eso es un problema porque tenemos que dignificar la tarea porque es lo más difícil del mundo, hacer las tareas domésticas para personas de ambos sexos, si queremos que la cosa se empareje y las mujeres trabajen afuera. (Aplausos) Los estudios muestran que los hogares con salarios parejos e iguales responsabilidades tienen también la mitad de divorcios. Y por si eso no fuera suficiente motivación para Uds estas parejas tienen más... ¿cómo decirlo en el escenario? estas parejas se conocen más mutuamente en el sentido bíblico también.

Mensaje número tres: no se vayan antes de irse. Creo que es una gran ironía que las mujeres tomen acciones -veo esto todo el tiempo- con el objetivo de seguir trabajando y eso en realidad las lleva a dejar el trabajo. Esto es lo que sucede: estamos todos ocupados; todo el mundo; una mujer está ocupada. La mujer empieza a pensar en tener un bebé. Y desde el momento en que empieza a pensar en tener un bebé empieza a pensar en hacer espacio para ese bebé. "¿Cómo voy a compaginar esto con todo lo otro que hago?" Y, literalmente, desde ese momento ya no vuelve a levantar la mano; ya no busca un ascenso; ya no toma el nuevo proyecto; ya no dice: "Yo quiero hacer eso". Empieza a echarse atrás. El problema es que... digamos que queda embarazada ese día, ese día... 9 meses de embarazo, 3 meses de licencia por maternidad, 6 meses para recuperar el aliento, avanzamos 2 años muy a menudo -y lo he visto- las mujeres empiezan a pensar en esto mucho antes, cuando se comprometen, cuando se casan, cuando empiezan a pensar en tratar de tener un hijo, algo que puede llevar mucho tiempo. Una vez una mujer vino a hablarme de esto y la miré pensando que parecía un poco joven. Le dije: "¿Así que están pensando con tu marido en tener un bebé?" Y me dijo: "Que va, no estoy casada". Ni siquiera tenía novio. Le dije: "Estás pensando en esto muy apresuradamente".

Pero la cosa es: ¿qué pasa cuando uno empieza a retirarse silenciosamente? Todas las que han pasado por esto y doy fe de esto, una vez que tienen un hijo en casa más vale que el trabajo valga la pena porque es muy difícil dejar a ese crío en casa; el trabajo tiene que ser desafiante. Debe dar satisfacciones. Una tiene que sentir que marca la diferencia. Y si pasaron 2 años y no tuviste un ascenso y algún tipo cerca tuyo lo tuvo; si hace 3 años dejaste de buscar nuevas oportunidades te vas a aburrir porque deberías haber dejado el pie en el acelerador. No se vayan antes de irse. Quédense. Mantengan el pie en el acelerador hasta el día en que necesiten irse a hacer un pausa para tener un hijo y recién entonces tomen sus decisiones. No tomen decisiones demasiado anticipadas sobre todo las que ni siquiera saben que están tomando.

Mi generación en realidad, tristemente, no va a cambiar los números de la cima. No se van a mover. No vamos a llegar a que el 50% de la población... en mi generación no va a haber un 50% de personas en al cima de ningún sector. Pero cifro mis esperanzas en las generaciones futuras. Creo que un mundo gobernado en la mitad de los países y en la mitad de las empresas por mujeres sería un mundo mejor. Y no sólo porque la gente sabría dónde están los baños de mujeres, aunque eso sería de gran ayuda. Creo que sería un mundo mejor. Tengo dos hijos. Tengo un hijo de 5 años y una hija de 2 años. Quiero que mi hijo tenga la posibilidad de contribuir plenamente al mundo laboral o al doméstico y quiero que mi hija tenga la posibilidad de elegir no sólo de superarse sino de ser querida por sus logros.

El poder de la globalización de la musica

La música no conoce fronteras.
La técnica ha conseguido que diferentes artistas callejeros de todo el mundo hayan unido sus voces y sus instrumentos en una sola voz. Disfruta de la idea y creatividad de este joven ingeniero de sonido.
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Ponga un optimista en su vida

En el apogeo de su poder, Stalin inspiraba terror entre los gánsteres de su corte. Hasta tal punto que, según las crónicas, cuando cometía un error todos los que intervenían tras él repetían la misma equivocación. Aunque se tratara de un simple lapsus, los palmeros preferían no corregir al jefe. Por si acaso.
El caso anterior llega al absurdo. Pero nuestras actitudes, creencias y comportamientos son influidos por los de los demás. Nada nuevo. Los psicólogos han probado que la tendencia de las personas a discrepar en un grupo es inversamente proporcional al tamaño y cohesión de éste. Independientemente de que el grupo esté o no equivocado.
Así lo prueban experimentos como los de Salomon Asch, en los que un grupo de personas debían responder algunas preguntas sencillas. En realidad, todos los participantes excepto uno conocían que se trataba de un experimento y daban una misma respuesta, evidentemente incorrecta, a las preguntas. El propósito era ver si el único participante que no sabía lo que estaba sucediendo era capaz de opinar en sentido contrario al de los demás. Generalmente no lo era; cuando un puñado de personas opina en una misma dirección es difícil que un único individuo se atreva a discrepar, aunque el error del grupo sea evidente.
En versiones más o menos edulcoradas, encontramos la misma tendencia a la conformidad en los consejos de administración de las empresas mal gobernadas, o entre analistas financieros y otros profesionales de lo arcano.
La conformidad también aparece en grandes grupos de personas sin una autoridad central aparente. Un comportamiento similar al de los rebaños o los bancos de peces. Los mercados están llenos de comportamientos de este tipo. El inflado de las burbujas bursátiles y el pánico que las sigue son un claro ejemplo. El comportamiento en estos casos es irracional y marcado por la emoción: codicia cuando los mercados van bien y pánico cuando caen. Ilustres académicos han identificado esta tendencia como señal distintiva de la irracionalidad colectiva de los inversores. Pero ya decía Keynes que el mercado puede comportarse de manera irracional durante más tiempo del que uno puede mantenerse solvente.
Olivier Blanchard, economista jefe del FMI, publicaba en The Economist una tribuna con su punto de vista sobre la crisis. Bajo el sugerente título (Casi) nada que temer excepto el miedo, opinaba que eliminando la incertidumbre de los mercados buena parte del problema estaría resuelto y que pronto volveríamos al business as usual. La actual incertidumbre provoca una prudencia extrema y perniciosa entre inversores, empresas y consumidores. Nadie compra un coche si cree que se acerca la peor depresión desde la caída de Constantinopla. Aunque la prudencia individual es racional, a nivel agregado es casi catastrófica.
Entre otros, Blanchard sugiere un estímulo del consumo que serviría para estimular la demanda y para disipar de los cerebros de los consumidores la idea de que estamos de nuevo en 1929.
En suma, nos enfrentamos a un problema de incertidumbre y a la perentoria necesidad de cambiar la percepción colectiva sobre la gravedad y perspectivas de la actual situación. Difícil, cuando cada nuevo pronóstico aleja un poco más la recuperación y vaticina efectos crecientemente devastadores. Cenizos.
Todo ello nos lleva a cómo disipar la incertidumbre y cambiar pesimismo por optimismo. Académicos de distintas disciplinas llevan algún tiempo estudiando este asunto. Lo que nos dicen es que, en algún momento, florecerán opiniones en contra de la idea generalmente extendida. Al igual que sucede con las modas, ser partícipe de una idea que todo el mundo comparte deja de ser atractivo después de algún tiempo. Además, los disidentes ganarán adeptos rápidamente y multiplicarán la población de optimistas. Según nos dicen académicos de la Universidad de Pittsburgh, los disidentes sólo se mantendrán en sus trece si saben que hay gente que opina como ellos. Nadie quiere pasar por loco.
En suma, y aunque parte del daño ya está hecho, necesitamos que inversores, empresas y consumidores comiencen a ver el mundo de color de rosa. Por eso, si algún amigo les dice que la recuperación se producirá inesperadamente y antes de lo previsto no se rían de él. Pidan que se le declare especie protegida y conviértanse a su religión. Y cambien de lavadora, que todo va a ir bien.

Publicado en Cinco Dias 09/03/2009
Ramón Pueyo. Economista de Global Sustainability Services de KPMG

El Fred Goodwin que todos llevamos dentro

Últimamente, me he encontrado con cuatro explicaciones sobre cómo nos metimos en la situación en la que nos encontramos y la primera es que hay demasiados hombres en cargos de responsabilidad.
La primera de estas cuatro explicaciones dice que se debe a que hay demasiados hombres en cargos de responsabilidad. Si las mujeres hubieran estado al frente, no habrían asumido riesgos tan altos y los bancos seguirían concediendo créditos y la economía aún estaría creciendo.
Esta teoría me resulta sensiblera, indemostrable y totalmente estúpida. No tenemos ni idea de cómo sería la economía si estuviera dirigida por mujeres, una economía así nunca ha existido. Mi experiencia en un centro educativo exclusivo para mujeres –un colegio para mujeres en la Universidad de Oxford– me lleva a pensar que las cosas habrían sido muy similares. Por lo que sé, la principal diferencia entre los colegios de hombres y de mujeres tenía más que ver con el apetito por el desayuno que con el apetito por el riesgo. En mi colegio, las estudiantes se levantaban por lo general a tiempo para tomar huevos revueltos con tostadas y recorrían los pasillos en camisón, mientras los hombres tendían a permanecer en la cama.
La segunda explicación no culpa de la crisis al exceso de hombres en altos cargos, sino al exceso de alphas. El error fue que los líderes eran demasiado autocráticos. Si, en cambio, hubieran sido más curiosos y hubieran mantenido los pies sobre la tierra, las cosas habrían ido mejor.
El error de esta teoría es que no refleja de forma realista la naturaleza humana. La gente madura y con los pies sobre la tierra por lo general no quiere ser líder. Tener los pies sobre el suelo implica que no deseas que otra gente te siga, ya que es una molestia y una responsabilidad, y eres perfectamente feliz tal y como estás. Y la curiosidad implica que es más probable que optes por una carrera como detective privado o periodista, no como banquero o ejecutivo.
La tercera teoría sitúa la raíz del problema en el egoísmo. La semana pasada, el economista Richard Layard exponía en Financial Times que el exceso de individualismo y de codicia nos había llevado a esta situación, y que era necesario volver a los viejos días de valores, confianza y altruismo. Es posible que tenga razón, pero sospecho que la podredumbre puede llegar más hondo.
Acabo de leer un libro que plantea una cuarta teoría aún más perturbadora, que sugiere que no está sucediendo nada nuevo o siniestro. El problema es sencillamente causa de lo que sucede cuando pones a seres humanos en una organización. Según los autores, Robert Hoyk y Paul Hersey, la propensión humana a errar en el cargo es tal que la mayoría de nosotros llevamos un Fred Goodwin, un Dick Fuld o, incluso, un Andrew Fastow dentro preparado para salir en las circunstancias propicias.
Esta teoría es terriblemente atractiva; pero temo que pueda tener parte de razón. Con frecuencia, recuerdo cómo, cuando comencé a trabajar como periodista, me incorporé a Financial Times mientras que una vieja amiga de la escuela acabó en un tabloide. En su periódico, el maquillaje y la invención de historias era algo que se esperaba e, incluso, se alentaba. Cuando pienso en ello, tengo bastante certeza de que, en su caso, me habría comportado del mismo modo.
Según el libro, El ejecutivo ético, parece que mi amiga había caído en cuatro trampas habituales en los trabajadores de oficina: la conformidad, la competencia, la reproducción del comportamiento del grupo y el cambio de nombre a los malos actos. El libro identifica otras 41 trampas que hacen que los trabajadores actúen con malicia o se mientan a sí mismos sobre lo miserables que han sido.
Se podría decir que es un libro bastante aterrador. Pero, en lugar de sumirme en la desesperación, me levantó el ánimo. Si hay 45 trampas esperándonos cuando entramos a la oficina cada mañana, lo que hay que explicar no es cómo nos metimos en este lío, sino por qué los problemas no son aún mayores. El auténtico misterio no es porque los líderes y trabajadores tomaron en ocasiones el camino equivocado, sino por qué la mayoría de los trabajadores, en la mayor parte de las ocasiones, optaron por el adecuado.

Publicado el 18-03-2009 por Lucy Kellaway, columnista de Financial Times.